來源：《哈佛商業(yè)評論》
聯(lián)泓新材料科技股份有限公司（以下簡稱“聯(lián)泓新科”）是一家新材料產(chǎn)品和解決方案供應商。公司以“成為新材料領域的卓越企業(yè)”為愿景，致力于打造在新材料若干細分領域領先的產(chǎn)業(yè)集群，是國家級高新技術企業(yè)、國家級“綠色工廠”，已連續(xù)多年上榜“中國石油和化工民營企業(yè)百強”。聯(lián)泓新科投產(chǎn)運營僅六年，即成功在深交所掛牌上市，近三年凈利潤復合增長率達68.91%，產(chǎn)品在多個細分領域市場份額領先。
企業(yè)高效運營快速成長的根基何在？如何激發(fā)和管理創(chuàng)新？如何理解企業(yè)的社會價值？聯(lián)泓新科董事長兼CEO鄭月明在接受《哈佛商業(yè)評論》中文版采訪時做出了解讀。他表示：“杰出的戰(zhàn)略、卓越的執(zhí)行和優(yōu)秀的文化是成為卓越企業(yè)的最重要因素?！币韵聻椴稍L摘編。
HBR中文版：你如何理解“卓越管理企業(yè)”？哪些因素能夠成就卓越的企業(yè)？
鄭月明：我認為，卓越管理企業(yè)是有長遠追求和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，擁有高效的管理體系，能夠整合內外部資源，按照既定戰(zhàn)略一步步達成目標，并持續(xù)成長的企業(yè)。杰出的戰(zhàn)略、卓越的執(zhí)行和優(yōu)秀的文化是成為卓越企業(yè)的最重要因素。
HBR中文版：聯(lián)泓新科作為新晉“2021中國卓越管理企業(yè)”，在快速成長并實現(xiàn)領先背后經(jīng)歷了哪些關鍵階段，掌握了哪些關鍵能力？
鄭月明：聯(lián)泓新科成立以來主要經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段：2012-2015年，以創(chuàng)行業(yè)內紀錄的“聯(lián)泓速度”完成了項目建設，所有生產(chǎn)裝置全部一次開車成功，順利投產(chǎn)；2016-2020年，我們努力提高運營管理能力和水平，包括克服疫情的影響，實現(xiàn)了業(yè)績的持續(xù)快速增長，并順利在深交所掛牌上市。聯(lián)泓新科的快速成長，靠的是優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定能力、卓越的執(zhí)行能力和良好的創(chuàng)新能力，背后是企業(yè)文化的支撐。
HBR中文版：能否介紹下聯(lián)泓新科的企業(yè)文化？如何保證文化的落地？
鄭月明：我們的企業(yè)文化注重從實踐中來，到實踐中去，核心價值觀是：“求實進取，創(chuàng)新專注，分享共贏”，分別代表了我們做事的態(tài)度、工作的原則和共同成長的決心。我們的愿景是“成為新材料領域的卓越企業(yè)”。立足新材料領域，必須注重創(chuàng)新；而追求卓越，是聯(lián)泓從創(chuàng)立之初就形成的信念，做就做好，不甘平庸。所以，堅持創(chuàng)新和追求卓越這兩點也是刻入我們企業(yè)文化的DNA，會傳承下去。我認為文化要落地，需要公司“一把手”高度重視、帶頭跟進，核心團隊積極實踐、以身作則。我們內部有“入模子”“泓星”“泓才”“泓杉樹”等多層次的培訓體系，以及員工懇談會、文化故事等多形式的傳播，通過不斷的實踐和復盤，來讓團隊對文化有更深入的體會，從而產(chǎn)生強烈的認同感。
HBR中文版：作為新晉獲獎企業(yè)中唯一一家新材料企業(yè)，你如何看待中國新材料領域現(xiàn)狀？行業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)是什么？
鄭月明：在國家政策和市場雙重驅動下，近年來中國的新材料行業(yè)數(shù)量和質量明顯提升。但當前仍存在高端材料供給不足、關鍵材料“卡脖子”等問題。機遇很多，在雙循環(huán)新格局下，新材料仍然是經(jīng)濟社會發(fā)展的“剛需”，尤其在被“卡脖子”領域，國內企業(yè)還有很大發(fā)展空間。比如能夠增強自主保障能力的“補短板”關鍵材料，順應綠色環(huán)保和“碳達峰、碳中和”發(fā)展要求的新材料，占領技術制高點的前沿新材料等方面。挑戰(zhàn)也是并存的，比如新材料屬于知識、技術和資本密集型的新興產(chǎn)業(yè)，具有投入大、周期長等特點，自主研發(fā)的風險和壁壘比較高，而當前技術引進和國際合作變得愈發(fā)困難。另外，新材料領域還存在科技成果轉化效率不高的問題，促進科技成果轉化和產(chǎn)業(yè)化的模式尚待摸索和完善。
HBR中文版：聯(lián)泓新科主要關注哪些新材料細分領域？
鄭月明：我們主要關注國家需要和市場緊缺的高端新材料“卡脖子”領域，比如有幾個重點方向：一是新能源材料，如光伏材料、電池材料等；二是生物材料，如生物可降解材料、生物質材料；三是細分品類的特種材料，如特種精細材料、特種工程塑料等。
HBR中文版：你提到成果轉化問題，聯(lián)泓新科與中國科學院關系密切，請介紹下聯(lián)泓新科如何幫助科研成果進入市場應用？
鄭月明：2017年５月，聯(lián)泓新科獲得中國科學院控股有限公司戰(zhàn)略投資。在中科院的支持下，公司于2018年1月牽頭成立了“中國科學院化工新材料技術創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)化聯(lián)盟”，并擔任理事長單位。聯(lián)盟采用“3+1”的運作模式，即“聯(lián)盟+平臺+基金”和1支專業(yè)化成果轉化運營團隊，目標是構建“政產(chǎn)學研金服用”協(xié)同創(chuàng)新體系，促進化工新材料科技成果轉化，形成創(chuàng)新生態(tài)圈。目前聯(lián)盟的一些轉化項目正在有序推動中。
HBR中文版：你一直在強調創(chuàng)新，作為一家高新技術企業(yè)，聯(lián)泓新科是如何激發(fā)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的？
鄭月明：“創(chuàng)新驅動+運營提升”是聯(lián)泓新科戰(zhàn)略2.0的實施路徑，因此，激發(fā)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新是聯(lián)泓發(fā)展的重要動力，堅持創(chuàng)新在企業(yè)內部已經(jīng)形成了比較好的共識和氛圍。我們在機制上做了很多種嘗試，目前公司設立了4個與創(chuàng)新業(yè)務相關的部門：技術發(fā)展部、成果轉化部、戰(zhàn)略投資部和研究院。它們各有側重，相互協(xié)調，形成了較完整的創(chuàng)新管理體系。但是這還不夠，除了機制還要激勵。長期來說，我們會做一些股權方面的激勵，讓員工能成為企業(yè)的主人，比如考慮以較小成本讓員工在新的子業(yè)務平臺上持股，新業(yè)務做起來后再以合理對價兌換成上市公司股票，使員工激勵與企業(yè)長期發(fā)展利益一致。短期激勵方面，各個部門都有獨特的考核方式，與員工的薪酬獎勵、職位晉升等方面掛鉤。
HBR中文版：聯(lián)泓新科如何理解和踐行企業(yè)社會責任？
鄭月明：我認為，企業(yè)是社會的一部分，做好企業(yè)本身就是在為社會做貢獻，在承擔社會責任。一方面，企業(yè)能夠創(chuàng)造就業(yè)、納稅、帶動地方經(jīng)濟發(fā)展，另一方面，從推動社會進步、滿足社會需要的角度來說，企業(yè)群體的力量要大于個人。聯(lián)泓新科作為地方骨干企業(yè)，為地方就業(yè)、稅收貢獻力量，還立足新材料產(chǎn)業(yè)，瞄準“卡脖子”領域，推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，助力提高中國新材料自給水平，聯(lián)泓EVA光伏料就是一個例子。疫情期間，聯(lián)泓除了積極捐款捐物外，還努力克服困難，加班加點保障口罩、消毒液等重要抗疫物資的原材料的供應。公司專門成立了內部公益基金和志愿團隊，長期對山東棗莊市兒童福利院的孩子和公司內部困難員工進行幫扶和救助。
齊菁丨《哈佛商業(yè)評論》中文版特約撰稿
